网上有关“如何进行合理有效的绩效管理”话题很是火热，小编也是针对如何进行合理有效的绩效管理寻找了一些与之相关的一些信息进行分析 ，如果能碰巧解决你现在面临的问题 ，希望能够帮助到您 。
一、 通过调查分析，思考清楚以下6个问题 。
1 、你的单位是否存在干好干坏 、干多干少、干与不干一个样？
2、你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？
3 、你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？
4 、你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？
5、你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？
6 、绩效管理的软环境怎么样？
二 、做好绩效管理前期的宣传工作。
1、广泛宣传绩效管理的意义 、作用和方法 。
使管理者与员工明白 ，绩效管理不是发给学生的考卷 ，它首先是一种管理思想，要上升到绩效文化的高度来认识它 ，它所包含的各种评估方法和配套的措施又是很好的管理工具 ，能帮助管理者提高工作绩效和管理能力，最终受益的是公司和员工 。公司要实施绩效管理就要有魄力和决心 ，广泛宣传 ，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动 ，由要我做转为我要做 ，这样，绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础 ，才能深入开展 ，才能不流于形式 。
2 、加强对管理者的绩效文化的培训教育。
给管理者订立绩效方面学习的目标和任务，让管理者真正掌握，形成一个管理者学绩效、懂绩效 ，自觉使用绩效管理工具 ，企业上下积极倡导绩效文化的氛围 。在公司高层管理者的带领下，出去参加专业培训班 、研讨会 ，聘请咨询公司和管理专家进来讲课 ，并进行项目的可行性调研 。
3 、把绩效管理的注意力从具体的评估方法转移到文化的层面上来，真正在企业里构建绩效文化的氛围。
4、在公司成立绩效管理项目领导小组 ，“一把手 ”挂帅 ，各部门经理都是领导小组成员，真正把绩效管理作为一个提升企业整体管理水平的大项目来做 。 实行“一把手 ”和各部门经理责任制 ，分工明确 ，角色清楚，按照项目管理的要求 ，订立长期目标和近期工作计划 ，并将绩效项目推进工作当作管理者的绩效评估指标之一，认真扎实地实施 。
三 、 设计科学合理的绩效管理体系
绩效管理的总流程分为五个阶段：准备阶段 、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
1 、准备阶段
1）明确绩效管理涉及的五类人：考评者 、本人、同事 、下级和企业外部人员 。
2）绩效考评方法的选择，应考虑的三个重要因素：管理成本 、工作实用性和工作适用性 。设计考评方法时的基本原则：成果产出可以有效进行测量的工作 ，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时 ，采用行为导向的考评方法；上述情况都存在，应采用两类或其中一类；上述情况都不存在 ，可以考虑采用品质特征导向法。
3）确定各类人员的绩效考评要素和标准体系 。
4）对绩效管理运行程序的要求：考评时间的确定和程序的确定 。
2 、实施阶段
1）收集信息与资料积累。
2）收集要求：以文字的形式证明；尽可能对行为过程 、行为的环境和行为的结果做出说明；汇集并整理原始记录；做好原始记录的保密工作。
3）绩效沟通与管理目的：让员工了解目标、明确计划 、加强监督 、及时指导 。
3、考评阶段
1）提高绩效考评的准确性 。六个偏差原因：标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则；观察不全面 ，记忆力不好；程序不合理 、不完善；政治性考虑；资料数据不准确。
2）包装绩效考评的公正性 。人力资源部应确立两个系统；员工绩效评审系统（监督 、对策、复查和仲裁）；员工的、申诉系统（发表意见 、约束和减少矛盾） 。
3）考评结果反馈。反馈的目的是提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈 ，应开展与员工的面谈 。
绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程 。该协议对员工的工作职责 、工作绩效的衡量、双方的协同 、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。
脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能 ，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间” 。“走形式” 、“做样子 ”，主要原因就在于缺少员工的参与 ，缺少考核双方的持续动态的沟通 。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标 ，同时促使员工发展。
绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：
1.绩效计划：即主管经理与员工合作 ，就员工下一年应该履行的工作职责 、各项任务的重要性等级和授权水平 、绩效的衡量、经理提供的帮助 、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程 ，是整个绩效管理体系中最重要的环节 。 许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核 。实则不然——制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性 ，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结 ，具回顾性。
2.动态 、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况 ，及时排除遇到的障碍 ，必要时修订计划 。这是绩效管理体系的灵魂与核心 。
3．绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上 ，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对 ，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备 ，多些坦率；二是考核不会出乎意料 ，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识 ，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结 。此时 ，经理已从“考核者 ”转变为“帮助者”和“伙伴 ” 。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据 、事实来证明。经理同样也可用数据 、事实来证明自己的观点 。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小 。需注意的是 ，若采用等级评定考核法 ，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外 ，不必在数字上过分斤斤计较 ，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！
4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下 ，最重要的就是找出原因 。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素 ，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等 。绩效诊断应当先找出组织或系统因素 ，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道 ，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚 。一旦查出原因 ，经理和员工就需要齐心协力排除障碍 ，此时，经理充当了导师 、帮助者的角色，称之为辅导 。
5.又回到起点——再计划：完成了上述过程之后 ，绩效管理的一轮工作就算结束了。
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